2020年，一开头就给了我们当头一棒，疫情爆发使中国第一季度GDP衰退6.8个点，众多行业损失惨重，人心惶惶，不少团队士气低糜，下属消极怠工。
而所谓企业管理，归根结底是人事管理。企业发展的根基，不在于眼前利益的多与寡，而在于行业人才的去与留。
“人心散了队伍就不好带了”， 这是《天下无贼》里的一句经典台词。
这句话被人们传了很久，除了在电影特定的场景中能博人一笑之外，还直击人们的内心。带队伍带的是什么?
最简单也是最精准的总结——带队伍带的就是人心。
人才流失严重、团队效率低下；
上有完不成的任务指标，下有干活催不动的员工；
一个人亲力亲为、累死累活，下属却不领情；
……
究其根因，其实是人心出了问题。
人心不齐的团队，管理制度再严密也无法干成大事。
有人说管理一靠“机制”，二靠“情感”。建立好的机制并不难，但是执行，而且要用心地执行，就要依靠“人心”的力量。
团队建设一直是企业管理者所推崇的，凝聚人心的方式。但大多数团队依旧无法通过团建改变人心不齐、效率低下的现状。虽然每个团队都能列举出一大堆原因：组织不利、沟通有误、角色和职责划分不明确……
但真正影响团队效率的最大原因是：缺乏一股凝聚人心的力量。
马云说，要想让每一个人的才华真正地发挥作用，身为管理者，就要把许多优秀的人才黏合起来，使他们力气往一个地方使。
那么，作为管理者，如何才能凝聚人心？改变团队士气低迷、效率低下的现状，以提升团队整体的战斗力？
2010年3月，阿里巴巴广东大区龙岗区域发生诚信黑名单事件，22名员工帮客户隐瞒港澳通行证做假事实，企图瞒过认证公司的审核。
经过核实后，这22名员工被全部开除。龙岗区域当时只剩下7名主管和60名员工，团队中人人自危。
雪上加霜的是，6月1日，阿里季度性区域业绩PK拉开了序幕，番顺区域来下战书。面对这样的局面，士气低靡的龙岗要不要应战？应战的话，又拿什么应战？
谁都没想到的是，新来的“空降”高管毅然决然地接下了战书。但到6月17日，番顺区域以600万的业绩取得了压倒性优势，而当时龙岗业绩只有200万。
眼看战役就快结束，这样的团队可能逆袭吗？
然而，在“空降”高管的带领下，奇迹发生了。
三个月！
龙岗区域就战胜了宿敌番顺区域，2010年12月，打到了全国第四名，进入全国一流区域。（全国70多个区域，龙岗区最初处于中流）
垂死的龙岗区域是如何被“唤醒”的？
这个临危受命的高管，是此前阿里广东大区大政委欧德张。他带着之前在深圳带团队、打胜仗积累的自信、能力和管理经验来到龙岗，立下军令状，决心在三个月内让龙岗脱胎换骨。为此，他给龙岗团队做了三次团建。
一、思想的团建：唤醒团队“想赢”的本能
为了唤醒低迷的龙岗区域员工，欧德张做了三件事。
1.同频共情
“空降”龙岗的第一天，欧德张做的第一件事就是，不断地向台下员工发问。
“你们还爱不爱这个区域？爱不爱龙岗？”
“你们还爱不爱这个区域？爱不爱龙岗？”
“你们还爱不爱这个区域？爱不爱龙岗？”
……
一遍、五遍、沉默。
十遍、二十遍，开始有人断断续续回应。
五十遍、八十遍、一百遍！最后，所有人都站了起来，甚至挥舞着拳头回应：“爱！”。“当时，我看到很多人眼里都含着泪水”，欧德张说，“他们的情绪在那一刻得到了最需要的宣泄和释放。”
“到最后，我们都是哑着嗓子在喊。这就是共情——我们有同样的情绪，同频共振。”
对于一个刚刚经历人事变动、重大挫折的团队，与他们达成情绪上的同频很重要。
龙岗区域的员工们面对曾经的“战友”犯错被开、团队业绩下降，低迷、焦虑、迷惘、排斥，作为“空降兵”，欧德张采取的处理方式是让他们去面对，去发泄。
因为思想上的一致性会创造员工行动的一致性。要在思想上达成一致性，首先可以一遍一遍反复地讲，反复地沟通，反复地宣导。
2.引导思考
还有一种方式是讲故事。单纯的宣导比较枯燥，而故事更有记忆点和趣味性。
与现场的员工达成共情后，欧德张提及到了22个被开除员工的事件。考虑到这22个人是现场员工们曾经的“战友”，身为刚来的“空降兵”，欧德张讲了一个故事：
有一对老夫妻，他们用多年的积蓄买了栋漂亮的房子，远处有大海、花园、大树，他们希望在这美好的环境下安享晚年。但是不久之后，就发生了意想不到的事：有很多小孩子跑到他们家附近玩，不仅吵闹，还弄死了很多花。
于是老爷爷想了个办法。
一天，他和孩子们说，“我很欢迎你们来我们家玩，我给你们100块，你们拿去买东西吃，一边吃一边玩，好不好？”小孩子们当然无比开心。
第二天，孩子们又去问老爷爷要钱，老爷爷说这次只能给50块，小孩子们有些失望，但还是拿了钱去买东西，边吃边玩。
等到第三天，孩子们再次跑来和老爷爷要钱，老爷爷却说：“不好意思，我拿不出钱了，你们还可以再来陪我们玩吗？”小孩子们回答说：“切，不给钱，我们不会再过来玩了。”之后，他们就再也没有来过老夫妻的家。
我们都说小孩子的天性就是喜欢玩耍，他们心灵单纯，但仍然会被其他事物蒙蔽天性，比如：金钱和物质。”
欧德张没有正面提这件事，而是让员工们思考故事里的隐喻——不要让物质偷走你的灵魂，从而让他们更好地思考之前发生的事，并引以为戒。
所以，如果管理者有不方便直接讲出来的事，可以通过讲故事的方式去引发员工思考。不仅可以避免激发员工的抵触心理，也可以更好地传达管理者想要表达的信息。
3.唤醒
在欧德张看来，格局决定了一个人的未来。人之所以现实，是因为短视。
比如，以每小时计算收益的人是钟点工，以每天计算的是卖菜的，以每月计算的是打工族，以十年来计算的是创业者和投资人，而做教育、培训的是要用一百年来计算收益的。
于是，欧德张向台下的员工问了两个问题：
“你们希望自己十年后成为什么样的人？”
“龙岗的希望在哪里？“
“在我们自己的手里。”
2010年初龙岗主管会议
欧德张通过共情、引导、唤醒，让龙岗区的员工们从最初把自己当成受害者，转变为了责任者，龙岗区团队的能量自此开始往上走。
每个人心中对于远方的标准不一样，所以管理者还要继续给他们制定具体的目标。这样，他们在日后的工作上才不会偏差太远。
为此，欧德张分享了一个自己的经历：
“有一次，我去一家韩国料理店吃饭，吃完之后服务员让我填写意见反馈表，因为味道的确不错，我想也没想就全部选了‘很好’。
正要走出门时服务员追过来希望我给他们提一些意见，他说：‘您没有给我们最高标准，肯定是还有哪里没做好。’我接过表一看，原来‘很好’后面还有一个选项——感动。”
当你制订了高目标时，最后可能只达到中等水平，但如果你制订了一个中等的目标，最后也许只能达到低等水平。
所以，一个团队起初就要把产品和服务的标准定高，才可能做出客户喜爱的产品。
当你把感动定义为最高标准的时候，你所做的一切都会围绕着感动，就像海底捞的第一标准是感动客户，围绕用户做到服务第一。
最后，欧德张分享了电影《艋舺》中的一段台词：“风往哪个方向吹，草就要往哪个方向倒，年轻的时候我也曾经以为自己是风，可是最后遍体鳞伤，我才知道我们原来都只是草。”
对于这个观点，台下的员工有人同意，有人不同意。
“这句话就是胡扯！你是风还是草，这全看自己的选择！你们是想和我一起做风还是草？是做领导者去影响别人，还是跟随别人、被别人影响？”
欧德张激动地说。
而这时，台下的员工给欧德张的答案前所未有的一致：
“要做风！”
这就是唤醒，每一个人都有想赢的欲望。
“我当时想到弗洛伊德说的一句话：人与生俱来有两个本能：一是性，为了繁衍生育；二是攻击，为了抵御野兽。”
欧德张说，而‘赢’就属于攻击维度的，所以我要做的就是唤醒员工攻击性的本能。我要用‘思想的团建’，去唤醒‘大家赢的本能’。
在思想的团建中，欧德张通过一开始的反复追问，到讲故事引导，一步步唤醒了龙岗区域员工“想赢”的欲望。
二、生活的团建：创造“赢”的状态
接着，欧德张带领龙岗团队集体“游学”了7天。
分别去到了广东佛山、广州、宝安和番顺，4个在当时强于龙岗的区域。表面上是带着大家吃喝玩乐，其实是去寻找别人与自己之间的差距。
欧德张把这次“游学”称为“寻梦之旅”。
通过这次成功的“游学”以及之前在阿里常打胜仗的经验，欧德张总结了开展好生活团建的三个核心要点。
1.创造“释放点”
大家要互相敞开胸怀。可以通过“裸心会（对上级吐槽）”或者一起娱乐的方式，让大家坦诚相见。
举个例子，当年阿里给卫哲举办三周年成年礼的时候，马云组织整个高管团队对他进行现场炮轰，还邀请了柳传志、史玉柱这些外部人士一起参与。
那次两个半小时的“裸心会”对卫哲来说是一次极大的心灵震撼。自从那次之后，卫哲才从一个精英“空降兵”开始真正融入阿里。
另外，轻松的环境也有助于打开人的心境，员工们的心态会变得自然、开放。比如喝酒、泡温泉、在大海边，在高山上，都是比较适合生活团建的方式和场合。
2.寻找“甜蜜点”
这是需要特别用心、下功夫去做的点，为的是引起大家情感爆发。可以结合员工具体情况去做一些特别的情感引爆。
欧德张说，在阿里，他们每次做生活团建之前，都会看一看是否刚好是某个人生日或纪念日，如果是，就会提前做一些准备。
3.留下“记忆点”
没有化学反应的团建都是无效的团建。所谓化学反应，就是心与心发生碰撞。让团队成员间共同经历一些事情，从而沉淀感情。
在生活团建中，尽量保存一些资料，能够为以后更好地唤起这些共同的记忆做心灵储备。
欧德张带龙岗团队去4个城市进行的“寻梦之旅”就留下了“记忆点”。
“每到一个城市，我都会留下一封邮件，记录吃了什么、喝了什么、聊了什么，到现在这些资料我都还保存着，回想起来每一段经历都历历在目。”
欧德张说，“我认为，每一次生活的团建就必须要有这样的记忆点，可以在之后的团建中使用，也可以做成照片墙等作为企业文化展示的一部分。”
这些资料可以是一段话、一个视频、一本影集……无论如何一定要留下一些东西，这是最宝贵的记录。这件事很重要。
三、目标的团建：带领团队实现业绩目标，突破极限
然而，面对人事“地震”，想要当好领导者、拯救军心、带领团队打好一场胜仗，只完成思想和生活上的团建远远不够，还要进行目标的团建。
最直接的目的是实现业绩目标，赢得胜利。
但其深层的目的是帮助团队成员找到最真实的自我，突破极限，实现蜕变。
一场一场的胜利，不仅是对员工最好的奖励和激励，也有助于在团队中树立精神，塑造军魂，使其成为文化坐标。
这对管理者来说也是磨炼自己，培养更高阶领导力的过程。
当时，龙岗在“游学”回来后，仍有很多主管找欧德张抱怨：“老张，叫你不要接这场PK，你看我们前面做了思想的团建、生活的团建，团队建设效果都挺好的，万一这场仗打输了怎么办？我们之前的努力不就前功尽弃了吗？”
“那个时候最焦虑的人是我”。欧德张说：“当时我考虑了很久，要怎么才能激发起大家的斗志，去打好这场仗？团队里都不是新人，只靠激励，效果也会大打折扣……”
最后欧德张尝试了新方法：目标的团建。完成了目标团建的龙岗区域就像是凤凰涅槃。
在战役结束前的4分钟，晚上11点56分，他们拿到了最后一份合同，获得了这场战役的胜利。
三个团建重整了军心、打了胜仗。然而，这只完成了带人心的第一步。接下来还要进行企业的人才体系优化、激励机制的设置等等。
那么作为管理者，如何优化人才管理体系、激励和培养机制，才能真正抓住人心，提升团队效率和战斗力？你需要掌握领导力的底层逻辑和实用方法！
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